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小型复合化——日美百货店转型新趋势

admin 发表于 2016-9-2 12:22:05 | 显示全部楼层   [复制链接]
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2014年底,本人写过一篇“日本百货店基本完成蜕变转型”一文,引来网上热传。当时主要指向东京、京都、大阪等中心城市百货店。结合2016年动态,总体上在向小型复合化方向发展。此文,作为上一篇文章的补充或延续吧。
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1、百货人认知偏差
2016年8月,日经MJ组织2015年百货店样本调查,有79个百货门店接受调查。在稳定或挽救百货店的策略中,超过80%的门店选择第一条是提高接客品质,第二是凝聚会员顾客,第三是强化外销部门,第四是充实文化或事件营销。时尚流通专家小岛健辅说,这显然没有找到真正的症结,如果真的这样认为,那么,只能说你们正在死去(おまえはもう死んでいる)。
2、7&i社长的100天计划
2016年4月份上任的7&i社长井阪隆一,大胆推行100天机制变革计划,关闭亏损百货店,集中做好便利店。7&i集团麾下的西武、崇光百货店,在1990年代都是不亚于伊势丹百货的一线商号。由于持续亏损,公司决定到明年2月份,西武关闭三个店。崇光全部182个店铺中,本年度关闭20个,5年内关闭40个。
3、郊外主题百货几乎没有了
郊外百货、地方百货、地方城市百货,是日本习惯上区别于中心城市百货的叫法。地方百货前几年关闭差不多了,地方城市百货店还有一些,随着7&i的策略,会出现又一波关闭高峰。郊外百货,主要是SC主力店,在三越从永旺SC中撤出两个店,阪急阪神明年要关闭永旺堺北SC的主力店以后,1990年代以前开业的郊外SC主力百货店,除了玉川高岛屋自己的主题百货店以外,几乎没有了。
4、小型复合化的代表
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三越伊势丹集团是日本、甚至亚洲时尚百货的旗帜。2012—2014年度三年计划中,提出三项主要战略,第一是扩大和充实顾客接触点,第二是再造高效率顾客接触点,第三是强化基础盘活集团资源。具体实施计划目标是:MI.plaza以食品和杂货为主,到2018年开设140家店;伊势丹mirror以化妆品为主,到2018年开设20家店;2015年4月,六本木开设女士为主的伊势丹Salone;2015年12月,丸内开设男士为主的伊势丹Salone;2016年3月,在名古屋开设伊势丹House便利店;2018年全部中小型门店数量达到180个,销售额达到600亿日元。
5、扎堆羽田机场
由于羽田机场航线调整以后,客流量比成田机场增加,三越伊势丹、高岛屋、和光、大丸等几个百货店纷纷光顾开设主题集合店。其中,三越伊势丹在2011年和2014年开设的男女两个主题集合店在同楼层,相距不远,定位的年龄幅度、职业甄选、品牌偏好、主题分类等精准统一,明显区别于传统百货格局,体现出清晰的国际轻奢范儿。
6、PARCO是个神店
2011年,以大丸、松坂屋百货为主体的J.先锋零售集团会长奥田务提出,市场定位全面转向青年化、时尚化。从百货店向时尚物业经营领域跨越,控股著名时尚SC运营商PARCO。转向中小型灵活多变的经营路线。PARCO经营灵活,比中国同类店价格低、品牌潮、业绩好,伊然成为中国女孩儿心中的购物神店,位于涩谷的旗舰店临时关门改造,竟然也会引来一片叹息。
7、美国热衷奥莱主题店
美国梅西百货2016年1月份和8月份两次宣布关闭亏损店140家,缩小店铺规模,强化线上业务。已经确立了全球品牌的集中采购机制、区域商品分配机制的诺德斯特龙、尼门马库斯则是选择小型化道路,快速在奥莱开设主力店,消化正价店积压品(见图表所示)。日本百货店看在眼里,就是做不到,只是“无为无策”地关店。
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8、为什么会是这样?说几个重点:
第一、追求交叉比率,也就是商品经营效率。缩小规模,加快周转、核心正价店积压品快速转移到其它店或者奥莱店,加快当期消化。
第二、百货店的目标品牌资源有限,重复同质化经营难以为继,必须压缩,增加原创集合店一类创新产品,焕发店铺差异化活力。
第三、欧美流行时尚品牌开始撤离日本。GAP公司的 OLD NAVY将在2017年1月关闭全部53家店。H&M开设65家店,业绩靠打折维持。其旗下的街头流行系列的SPA产品“MONKI”2016年8月16日从原宿CUTE立方体SC和永旺幕张新都心关闭后,已经全部撤出。2015年1月份,属于英国Arcadia的Topshop关闭全部5家店。2009年进入的美国Abercrombie&Fitch目前还有2个正价店和3个奥莱店,其旗下的Hollister.Co还有6个店。2014年4月引入的StraDivarius有11个店铺,也遇到客流不足问题。Gap&GapKids有171家店铺,正处于打折应付阶段。Banana Repubri开设了51家店铺,商品企划也乏善可陈。似乎,就剩下一个ZARA活得不错了。
流行时尚品牌撤离,使百货店减少了经营产品选项,证明时尚文化兼容在日本更难了。
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9、结束语:几句感慨的话
之一、日本百货店的服务不好吗?感知体验不好吗?VMD不够出色吗?那么,到底哪儿不行?是产品性价比。性价比带来产品价值崩溃,是核心症结。2005年野村经济研究所的调查就解释了这个问题。中国百货店模仿改造环境、增加体验等,却不重视经营产品结构价值,甚至抱残守缺、死守自己的族群利益。
之二、日本面对人口萎缩、网络分流、原创SPA定价混乱等营销渠道重塑问题。网络环境下,顾客接触点在虚、实两个向度展开,营销创新空间增大,这是百货店的机会,化整为零是其中手段之一,三越伊势丹与CCC数据公司合作,开展大数据分析,策划精准营销,就是要解决这个问题。我们不想“无为无策”,那为什么不能好好做?
http://www.kaidianbang.com/specialc/118356.html

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